Spiller kønsforskelle en rolle i ledelse?

Det tror jeg faktisk, de gør.

Ikke nødvendigvis fordi mænd og kvinder er fundamentalt forskellige som ledere. Men fordi mange af os er blevet socialiseret forskelligt ind i kommunikation, relationer og måden vi bruger vores stemme på i organisationer.

Men før vi går derhen, så lad mig lige tage dig med et andet sted hen først.

Københavns Professionshøjskole har netop udgivet en rapport baseret på en undersøgelse blandt offentlige ledere. Den viser, at hele 55 % af offentlige mellemledere indenfor de seneste 6 måneder har overvejet at sige op.

En af årsagerne er oplevelsen af manglende indflydelse.

Det er en helt klassisk problematik hos de mellemledere, jeg møder. Både i den offentlige og private sektor. Så det er ikke overraskende. Det er ærgerligt. Men ikke overraskende.

Nu tager jeg dig lige med over i et andet spor.

Der findes nemlig noget, man kalder verbale færdselsregler. Begrebet stammer blandt andet fra den amerikanske sociolingvist Deborah Tannens forskning i kønsspecifikke konversationsstile. Helt kort fortalt beskriver hun nogle generelle tendenser i måden mange mænd og kvinder er blevet socialiseret til at kommunikere på.

Mange kvinder er socialiseret til gennem samtalen at søge relation, forståelse og konsensus.

Mange mænd er i højere grad socialiseret til at bruge samtalen til positionering, status og forhandling.

Og det kan få betydning i organisationer.

Helt lavpraktisk kan det betyde, at når en kvindelig mellemleder pitcher en idé og får et nej, så vil hun ofte være mere tilbøjelig til at acceptere afslaget og gå videre. Ikke fordi hun er svagere. Men fordi hun måske oplever, at samtalen er afsluttet.

En mandlig kollega kan i samme situation være mere tilbøjelig til at opleve det samme nej som starten på en forhandling. Han prøver igen. Finder en ny vinkel. Venter på et bedre tidspunkt. Tager den op en gang mere.

Og hvis han er vedholdende nok, idéen er god nok og timingen er rigtig, så ender han måske med at få et ja.

Når chefen senere præsenterer idéen som noget, den mandlige mellemleder har fået igennem, kan den kvindelige mellemleder sidde tilbage med følelsen af at være blevet forbigået. Og følelsen af manglende indflydelse er reel.

Jeg siger ikke, at det er forklaringen på alle de udfordringer, rapporten peger på. Det ville være alt for simpelt. Men jeg synes, det er interessant, at 76 % af de adspurgte i undersøgelsen er kvinder.

Og jeg synes, det er værd at overveje, om kommunikationsmønstre og organisatoriske spilleregler nogle gange kommer til at favorisere bestemte måder at kommunikere på.

For i mange organisationer bliver vedholdenhed, insisteren og forhandling ofte læst som engagement og lederskab. Det betyder ikke, at den ene måde er bedre end den anden. Men det betyder, at måden vi kommunikerer på, kan få betydning for oplevelsen af indflydelse.

Og derfor er det vigtigt, at både mellemledere og deres chefer forstår, at forskellige kommunikationsstile kan eksistere side om side. Ikke for at gøre mænd og kvinder til modsætninger. Men for at forstå, hvordan mennesker navigerer forskelligt i organisationer.

For først når vi forstår spillereglerne, har vi reelt mulighed for at spille det samme spil.